Рассылка новых постов

Территория заблуждений. Распространенные ошибки внутренних коммуникаций

MP900399496 (1)

Внутрикорпоративный PR по сей день рассматривается как зона ответственности исключительно департамента HR, и сводится, как правило, к организации корпоративов и тимбилдингов. Ну, иногда еще это распространение директив руководства в каком-нибудь бюллетене, заменяющем корпоративный журнал. К чему приводит такая практика? Примеры из личного опыта.

 

1. Однажды лебедь, рак и щука…

Business Team Signing Contract

Топ-менеджеры, там, у себя наверху, совместно с пиарщиками и департаментом маркетинга нарисовали красивую стратегию, согласно которой компания будет развиваться в ближайшие пять лет. Стратегия замечательная, не придерешься, одно только плохо – забыли (или не сочли нужным?) донести ее до рядовых граждан, составляющих как раз основную массу сотрудников предприятия. В результате о том, что происходит в компании, люди узнают из соцсетей, газет, новостных программ и каких угодно источников, только не от своего руководства.

Последствия:

- вряд ли люди в такой компании будут ощущать причастность к ее судьбе, а также себя – как часть сплоченного, дружного коллектива. Сколько бы ни говорилось на корпоративах красивых речей о тесном взаимодействии, сотрудничестве, единстве, и сколько бы тимбилдингов ни проводилось на казенные деньги;

- когда люди не понимают планов руководства и не осознают в полной мере свою способность влиять на жизнь компании, ее имидж и продвижение, то самый толковый пиарщик, SMM’щик (или даже целый отдел) не спасут положения. Коммьюнити-менеджеры могут изо всех сил изобретать интересные фишки для продвижения компании, но их стараниям грош цена, если рядовые сотрудники в это время постят на страницах в соцсетях что-то вроде: «Как же мне осточертела эта работа…» или «Шеф у меня – деспот, тиран и самодур», а вечером за кружкой пива еще и подробно рассказывают друзьям, почему «у нас все так плохо».

 

2. Эх, дубинушка, ухнем…

MP900402045

Руководство организации появляется перед своим коллективом, в лучшем случае, на Новый год. Но в кризисной ситуации непременно выходит на публику, чтобы сказать прочувствованную речь о том, «что для всех нас наступили нелегкие времена». Цель такой речи обычно – склонить сотрудников «затянуть пояса», призвать к «максимальной отдаче», т.е. поработать сверхурочно, за меньшую зарплату, за себя и за того брата и так далее. И, как показывает практика, ничего хорошего, кроме недовольства, такие выступления не вызывают.

Последствия:

- все, конечно, «затягивают пояса» и, недовольно бурча, расходятся по своим местам «работать сверхурочно» - просто потому, что деваться больше некуда, но между делом начинают подыскивать новое место работы;

- доверие коллектива к начальству, которое итак трудно назвать высоким, падает ниже критической отметки – ведь сотрудники прекрасно осознают, что такая «ходьба в народ» вызвана исключительно корыстными намерениями и непростой ситуацией, иначе барин до них никогда не снизошел бы.

3. День знаний!

Очень ретивый или, возможно, жаждущий показаться очень умным, пресс-секретарь, пиарщик или специалист по связям с общественностью начинает активно постить на корпоративной странице какие-то очень умные новости: котировки валют, биржевые сводки, прогнозы экспертов и т.п. Более того – активно рассылает эту информацию всем сотрудникам, начиная от топ-менеджеров, заканчивая водителем бухгалтера, и призывает коллег участвовать в обсуждении, создавая на корпоративной странице иллюзию активной дискуссии.

Корпоративной страницы в сети, конечно, может не быть, тогда фанатичный коммуникатор ограничивается только внутренней рассылкой.

MP900443451

Последствия:

- законное раздражение коллег – биржевые новости, интересные руководству, далеко не всегда интересны (и понятны!) менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам;

- пресс-секретарь (специалист по связям с общественностью) в итоге превращается в радио, которое никто не слушает, и когда, наконец, от него исходит важная новость, она попросту теряется в общем потоке бесполезной информации (то же касается ведения корпоративной страницы в сети).

4. Слухи, сплетни, мифы…

Этого хватает, пожалуй, в любом коллективе, особенно, большом. Редкая компания – исключение. Как до сих пор, к сожалению, исключением остаются организации, целенаправленно и последовательно строящие внутренние коммуникации, распространяющие идеологию компании, умело работающие со слухами и предубеждениями, которые неизбежно вызывают у сотрудников мифы и сплетни. В итоге руководство или отдельные члены коллектива в один прекрасный момент оказываются перед весьма неприятными фактами: неожиданным увольнением работника или настоящим бунтом, который тихо назревал где-то в недрах компании.

MP900430490

Последствия:

- в курилках, за обедом или чашкой чая принято делиться последними новостями, трудностями и проблемами, которые в любой работе имеют место. Но путем бесконечного пережевывания они не решаются, порождая лишь недовольство и ощущение у работников полного бессилия что-то изменить;

- такая ситуация часто создает благоприятную почву для интриг, особенно, в крупных организациях, и возникает там, где взаимодействие между руководством и рядовыми сотрудниками очень слабое (см. пп. 1 и 2).

Как исправить положение?

PR-стратегия любой компании, как мне кажется, должна обязательно включать такой пункт, как «Внутренние коммуникации», а также лицо, которое за это отвечает. При этом важно понимать, что PR’щик и HR-департамент здесь не борются за то, кто тут главный, а на равных делятся идеями и совместно разрабатывают план действий и также совместно утверждают у руководства этот свой план. Он, кстати, совсем не обязательно должен включать трудоемкие и затратные мероприятия.

На мой взгляд, достаточно сделать несколько шагов.

1. Одна из важных задач внутренних коммуникаций – научить сотрудников вести конструктивный диалог с руководством, а руководство, в свою очередь – работать с обратной связью, используя ее как ценный инструмент.

Для этого СЕО компании жизненно важно как можно чаще общаться со своим коллективом, а не только заместителями и менеджерами среднего звена. Истории известны примеры, когда главы крупнейших корпораций не пренебрегали общением со своими подчиненными – вплоть до мальчишек-курьеров и ассистентов-парттаймеров, и боссы только выигрывали от этого.

Форма такого взаимодействия может быть самой разной, но лучше, если оно пройдет в неформальной обстановке. В одной из организаций, с которой мне довелось работать, СЕО завел замечательную традицию – еженедельное чаепитие по понедельникам, на которое собирались все сотрудники, включая уборщиц. Каждый при этом имел возможность поболтать с шефом, обсудить важные вопросы, совета спросить, если требуется.

Мероприятие было обязательным, прежде всего, для руководителя – даже планируя командировки, он учитывал свои «важные понедельники». Не состояться мероприятие могло только в исключительных случаях.

Конечно, масштабы деятельности компаний разные, и не всем подходят столь частые встречи. В любом случае, можно найти свой способ комфортного общения с коллективом. И, что очень важно, быть искренне заинтересованным в таком общении. И тогда, скорее всего, не придется призывать людей «сплотиться перед лицом кризиса» - они итак это поймут и будут только рады поддержать шефа и компанию, с которой имеют настолько тесные отношения.

MP900385582

2. Продумать, как мероприятия по построению внутренних коммуникаций могут повлиять на мотивацию сотрудников и их большую вовлеченность в дела компании.

Здесь для начала позволю себе небольшое отступление. Дело в том, что мне вскоре предстоит стать еще и сертифицированным тренером по программе «7 привычек высокоэффективных менеджеров» FranclinCovey, поэтому все полученные в ходе обучения знания я стремлюсь тут же применить на практике. Значительное количество материалов, которые я сейчас изучаю, посвящено эффективности отношений между сотрудниками и руководством, а также между департаментами организации. Совершенно очевидно, что для большинства компаний (не только в Казахстане, кстати, но и за рубежом) проблема номер один – мотивация сотрудников.

Руководители часто жалуются, что людей ничего не интересует кроме денег, что они ленивы, инертны, безынициативны, не готовы брать на себя ответственность за продукт, который производят, и за свое влияние на судьбу компании в целом.

Поэтому сейчас, суммируя весь свой предыдущий опыт и новые знания, я отчетливо вижу среди прочих инструментов для мотивации сотрудников еще один – очень важный. Этому, к сожалению, уделяется мало внимания, но факт остается: люди никогда не станут брать на себя ответственность за судьбу организации, которая игнорирует не только их мнение, но считает необязательным даже сам факт донесения до «низов» стратегических планов руководства. Я описала этот пример в первом пункте. Ведь совершенно справедливо: если у нас команда (на деле, а не на словах), тогда важно мнение каждого, и вклад каждого сотрудника в дела компании. А для этого необходима и осведомленность людей, и их активное участие в делах организации.

3. Инструментом, с помощью которого можно достичь максимального участия людей в делах компании, может стать, например, краткий свод правил.

MP900411819

Памятка о том, что можно выносить за стены компании, а чего нельзя? Как и в какой форме желательно преподносить информацию о компании в соцсетях, СМИ и других ресурсах? Каким образом каждый сотрудник влияет на то, что с компанией происходит?

Еще, по моему мнению, стоит установить правило, исключающее недовольное бурчание в курилках: «За решением проблемы обращаться непосредственно к тому, от кого это зависит».

Тут может возникнуть ряд сложностей. Во-первых, провозгласить гораздо проще, чем сделать. Поэтому руководству компании, а также людям, отвечающим за внутренние коммуникации, нужно на собственном примере продемонстрировать, как это работает. Например, честно обсудить возникшую проблему и сделать конкретные шаги для ее решения. Мне когда-то пришлось не раз проделывать такие шаги прежде, чем люди убедились, что это правило действительно работает. Понадобилось большая и действительно честная работа, чтобы люди увидели, что их идеи слышат, принимают во внимание и готовы внедрять на практике. Но даже через продолжительное время результаты не всегда соответствуют ожиданиям. Это надо понимать и просто запастись терпением.

Во-вторых, свод правил, который устанавливается относительно информационной политики компании, ни в коем случае не должен просто спускаться сверху вниз, как некая директива. Опять же надо подготовить для этого почву и донести до людей, почему соблюдение ряда простых правил настолько важно.

4. Прежде, чем распространять любую информацию от лица PR или пресс-службы внутри компании (см. п. 3), стоит узнать, что интересно людям на самом деле.

Это часто игнорируется не только при формировании внутренних рассылок, но и, например, при планировании и создании корпоративных СМИ. Между тем, они могут стать хорошим инструментом управления. На эту тему я подготовила материал для журнала «Бизнес-Life» и с разрешения редакции вскоре выложу его здесь. А также дополню информацией о том, какие корпоративные СМИ в Казахстане сейчас являются наиболее успешными и почему.

Я отдаю себе отчет в том, что тема внутренних коммуникаций может быть весьма болезненной и для руководителей, и для PR’щиков, в том числе. И не претендую на истину в последней инстанции. Мне интересно было бы услышать мнения и дополнения по этому поводу, а также успешный опыт построения внутренних коммуникаций.

 

Также полезно прочесть

Фишки для внутрикорпоративного сайта
Слово за слово. Как плохой текст может угробить хорошее начинание

 
 
 

 

Комментарии

Disqus